張勇回應(yīng)海底撈不好吃：大家神話海底撈了，我本人非常反感

　　“比如流程化操作方面，組織大了會(huì)有各種層級，每個(gè)層級在操作中都可能會(huì)違反一些制度。為什么之前網(wǎng)上炒作海底撈制度很牛逼？因?yàn)楸粯I(yè)績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛”；

　　“再比如數(shù)據(jù)化考核也很難，當(dāng)我們把翻臺(tái)率定為考核指標(biāo)的時(shí)候，員工會(huì)拼命去做高翻臺(tái)率。但是翻臺(tái)率指標(biāo)不科學(xué)，當(dāng)翻臺(tái)率達(dá)到5以上的時(shí)候，消費(fèi)者要等1個(gè)小時(shí)，影響消費(fèi)者體驗(yàn)。

　　后來我們覺得降低翻臺(tái)率到4.5比較合適，但是拉新率又出現(xiàn)問題。所以我們又把拉新率和復(fù)購率加入到考核中，還是有問題。比如翻臺(tái)率高，吃飯不要錢可以不，多送東西可以不，經(jīng)營指標(biāo)又不好了。然而經(jīng)營指標(biāo)好了，賺了很多錢，也未必就好，因?yàn)橄�費(fèi)者吃虧了，可能兩個(gè)月之后就不來了。我們強(qiáng)調(diào)員工要努力，老員工更努力，那老員工多就好么？我們當(dāng)年也開除掉很多老員工，不是老員工都是那么好的”；

　　“所以這些指標(biāo)是一個(gè)平衡，不能強(qiáng)調(diào)某一個(gè)指標(biāo)，平衡是非常艱難的。我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題 ”。

　　“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要洞察人性，如果這點(diǎn)做不到，很難當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。但是對人性的洞察非常困難。領(lǐng)導(dǎo)力是科學(xué)，也是藝術(shù)，是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。任何的專業(yè)方法、數(shù)據(jù)，都不能洞察人性。比如消費(fèi)者說海底撈不好吃，其實(shí)可能是嫌價(jià)格貴。我老婆說我回家晚，可能是我對她關(guān)心不夠。如果我信我老婆的話，每天都在家待著，我相信我老婆會(huì)更討厭我”。

　　第三、持續(xù)增長是不可能的：“不抱有希望，關(guān)店很正常”

　　海底撈未來是否會(huì)維持業(yè)績的持續(xù)增長？

　　張勇說：“作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的。任何企業(yè)都不會(huì)持續(xù)增長，蘋果，亞馬遜，馬斯克現(xiàn)在牛逼哄哄…企業(yè)是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好”。

　　持續(xù)增長，是所有企業(yè)都在一直探尋和摸索的，無論是在商業(yè)領(lǐng)域，還是餐飲業(yè)。但在張勇看來，海底撈業(yè)績上的“持續(xù)增長”，他不抱有希望。

　　在他看來餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越大，成本越低。

　　餐飲企業(yè)開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯(cuò)了，更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業(yè)能上市是不常見的。

　　“關(guān)店就是再正常不過的一件事，1000多家店的體量，因?yàn)槲飿I(yè)、裝修、商圈規(guī)劃等原因，暫停營業(yè)是非常正常的事情。北京門店我都可以告訴你具體原因，馬家堡是因?yàn)樯虉鲫P(guān)閉，密云是因?yàn)槲飿I(yè)條件發(fā)生變化…此外，商業(yè)邏輯上來說，如果某一家店虧損，也看不到好轉(zhuǎn)的希望，閉店很正常”張勇說。