亞馬遜退出中國電商市場 敗在其不接地氣？

　　創(chuàng)新乏力“水土不服”

　　從2004年以7500萬美元收購卓越網(wǎng)正式進軍中國市場，亞馬遜在15年間里究竟錯過了什么?或者說，中國電商平臺們究竟做對了什么?

　　曾經(jīng)，亞馬遜中國的風頭一時無兩，2004年其年銷售額已逼近70億美元，淘寶當時僅有C2C業(yè)務，要拿4年后才發(fā)布自己的B2C業(yè)務淘寶商城，京東則要在3年后才能拿到第一筆千萬美元融資，從2004年到2008年，甚至幾乎所有電商平臺自建物流的負責人都出身于亞馬遜。

　　然而，亞馬遜中國的發(fā)展速度卻慢了下來。中國社科院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟研究室主任李勇堅坦言，亞馬遜缺乏適應中國市場的創(chuàng)新，跟不上中國電商的創(chuàng)新步伐，只是把美國的商業(yè)模式原封不動地搬了過來。電子商務研究中心主任曹磊也表示，亞馬遜中國所執(zhí)行的策略致使其錯過了很多“風口”機會。

　　創(chuàng)新乏力來自于亞馬遜對中國市場判斷的遲鈍。亞馬遜在全球市場上的策略是，不做廣告，不打價格戰(zhàn)，亞馬遜希望通過塑造品牌價值和品牌形象吸引更多忠實用戶。然而，對于北美消費者來說，電商更像是對傳統(tǒng)零售業(yè)的一種“替代”，但對于傳統(tǒng)零售業(yè)并不發(fā)達的中國，消費者接受電商卻需要更大的“推力”。另一方面，亞馬遜也忽視了“世界工廠”在制造上的優(yōu)勢，始終堅持自營，錯過了平臺化的潮流，天貓2011年銷售額已達到955億元，但直到2012年，亞馬遜才上線“我要開店”平臺。

　　創(chuàng)新乏力也表現(xiàn)在滿足用戶體驗差。方正證券商貿(mào)零售首席分析師倪華坦言，亞馬遜商品詳情頁，信息詳細程度參差不齊，沒有“買家秀”。在售后方面，始終無法直接在線上聯(lián)系客服。在退貨方面，亞馬遜的操作十分復雜。在物流方面，亞馬遜的配送時間長達48小時……

　　說到底，亞馬遜之敗，敗在其不接地氣。曾在亞馬遜開店經(jīng)營童車的電商賣家毛磊告訴經(jīng)濟日報記者，拿價格來說，亞馬遜為了保持低價，會在全網(wǎng)監(jiān)測各大電商平臺同款商品的價格，如果發(fā)現(xiàn)亞馬遜賣家價格更高，就直接要求賣家降價。但國內(nèi)銷售是非常復雜的，同一品牌有來自廠家、分銷商等諸多線上銷售渠道，不可能快速降價，我們作為供應商即使反映多次也無效果。相比之下，國內(nèi)電商平臺顯然就能根據(jù)實際情況，給出更加靈活的操作。